胡一平与观点面对面：这是一场没有终点的马拉松

与胡一平的见面是在六月的一个午后。

走出杭州东火车站，不远处便是去年刚开业的商业综合体杭州之翼，德信集团的总部便位于此地。

不同于其他房企纷纷将总部搬到上海虹桥，德信在2019年赴港上市后，便将集团总部迁至杭州之翼。

从这里出发，一小时左右即可通达长三角地区。

下午2点整，我们见到了胡一平，简单的白衬衫、黑西裤和一副金边眼镜。甫一见面，他便亲切地招呼我们入座，询问我们路途是否顺利，宛如一位老友。

今年55岁的胡一平热衷户外运动，造就了一副硬朗体格，拍照时露出微笑，亲切随和、运筹帷幄是他给人最深的的印象。

在地产行业中，浙系房企一贯都给人以低调务实的印象，较少对外发声。故而，一旦出了省，外界便对其知之甚少。

与胡一平超过两个小时的深入交流之后，才发现德信这家杭州本土前三甲房企，与我们印象中有很大的不同。

战略之上：安全的奔跑

上世纪90年代初，胡一平老家湖州德清县为了经济发展启动了县城搬迁计划，从乾元搬到莫干山南麓交通更为便捷的武康。

“新县城需要大量开发建设，那时候是1992、1993年，还没有开发公司的概念。整个县城只有一家公司负责城市的建设，所以政府也鼓励各行业的人参与到当中去。”

于是，时任设计院工程师的胡一平响应号召，离开了就职多年的湖州市德清县建筑勘察设计所，下海成立德信地产，投身于新县城的建设中。

自2005年将总部从湖州迁至杭州，如今德信已成为绿城、滨江之后的本土前三甲房企。曾经的浙江德信置业有限公司也一跃成为德信控股集团有限公司，旗下上市平台德信中国于2019年登陆港交所。

在胡一平看来，房地产走到今天，规模为王的阶段已经渐渐过去了，未来房企的健康度比规模更重要。一方面，做企业，发展当然是硬道理，尤其中型房企还是要保持适度增长，但问题是在增长之前首先是企业健康。未来德信要奔跑，更要安全的奔跑；另一方面，未来规模排名不再像以前那么重要，尤其是三道红线之后，房企融资成本、融资空间不再与规模排行成正比了。除了规模适度增长，合理利润也是企业健康关键指标之一。

根据观点指数发布的2020中国房地产企业销售表现数据，德信中国以约635.3亿元合约销售额，位列第63位。截至2021年6月30日止上半年，德信中国全口径合约销售额430.3亿元，挤进前55名。

新的变化：“双轮”下的1+1﹥2

面对变化莫测的市场环境，新的一年，德信也发生了很大变化。

最大的变化是发展战略。胡一平认为，未来行业将进入城市共建的时代，单一住宅商往往缺少竞争优势，这也是未来房企走向多元化的原因。而赛道的选取，就变得格外重要，往往一个具有投资价值的赛道是体量大的、位于国家未来风口的，以及符合全球发展趋势的。所以德信在进行多元化布局的同时，也在考虑自身负债结构、融资成本、资源优势等是否与赛道相匹配。

基于这样的思考，2021年，德信提出“住宅+产商文”的双轮驱动模式，几个业务版块之间相互赋能，住宅以规模和现金流为导向，坚持产品标准化，提高运营效率，加速回款，保证集团的现金流充裕；产商文以利润为核心，拿地上以勾地为主，降低成本，提高服务性收入，并积极拓展代建、城市更新、收并购业务。目前已落地的项目包括广州黄埔和茂名两个旧改项目，同时还包括浙江杭州和温州的两个未来社区项目。位于杭州瓜沥的七彩德信未来社区，是浙江省未来社区试点建设“样板间”。

据了解，产商文集团聚焦于商住开发、商办运营、文旅创新三条核心业务线，目前已开发和运营了德信空港城、和平德信中心、西湖音乐节、象山艺术公社、德信数字产业大厦、德信AI产业园、南京仙林智谷等数十个文化和产业标杆项目。

建立新的合作关系

除此之外，另一个大变化在于合作。

2021年，当各大房企如今，在集中供地、三道红线政策出台后，中型房企拿地越来越难，利润越来越薄。而过去广泛性、机会式合作也面临沟通成本过高、闲置资金利用效率低下等问题，所以在新时期，各大房企开始调整合作策略，进入了合作新时期。

被誉为“合作王”，与央企、国企、民企、政府平台、浙江小个体户等都有过合作的德信，在合作维度也开始迭代升级，进入了2.0时代。

经过调整后，如今德信的合作策略分为两种，分别为深耕式合作和战略式合作。

据胡一平介绍，深耕式合作即选择全国不同区域里的深耕型房企进行合作，具体的合作对象为：“规模相差不大，都是跨区域全国化扩张途中，对规模有一定诉求，对风险也要考量，对规模和利润的权衡也比较趋同，但又各自在自身大本营或是深耕城市拥有较强的系统优势。”

例如德信在南京与弘阳地产、银城地产合作，在成都与新希望地产合作，在广州与奥园地产、美的置业合作。这种合作，可以让大家形成一种深耕互补的关系，既能发挥本土深耕的各种优势，又能降低经营风险、获取更高的经营效益，形成一种价值对等、抱团合作的打法。

而战略性合作则是与价值观相互认同、权力相对集中、执行力相对高效的房企进行战略型合作。这样的合作容易形成合力，降低资金的闲置率，提高资金的使用效率。

胡一平指出：“尤其是战略型合作5到10个楼盘后，项目上的闲置资金就可以在其他项目之间打通。这样一来，公司财务杠杆并没有加大，但实质上资金使用效率提升了，让流动资金也增多了。”

一场没有终点的马拉松

在浙江房企一众大佬中，胡一平是出了名的是精力旺盛，热衷于新鲜事物。

近几年来，除了担任德信董事长，他还身兼创业导师、公众号作者、电影投资方、运动健将等多重身份。其中，尤以运动见长，完成了全马4小时、高原骑行2000公里等壮举。

就像胡一平经常说的，“经营企业不能追求短期的利益，它不是百米冲刺，是一场漫长的马拉松，企业必须实现规模、利润、品牌均衡有质量的增长。重要的不是我们跑的有多快，而是我们始终在路上。企业没有规模，经营就无法做到经济。不考虑利润，就会像一个空心球一样，包裹的皮会越来越薄，最终会导致企业失血；没有产品力和品牌力，企业就无法长期发展。”

尤其在房地产行业整体发展由“规模扩张”向追求“质量效益”转型的大环境下，德信也积极顺应行业发展潮流，在规模稳健增长的同时，创新树立了杭派精工特色品质形象。

从运动中汲取灵感，从工作中反哺企业思考，胡一平把爱好的马拉松精神带到了德信企业经营管理中。或许这也是胡一平将生活与企业管理的一次完美融合。

据了解，如今地产开发方面的管理工作主要由交由执行董事兼总裁费忠敏负责。费忠敏是胡一平长期合作伙伴，同一年毕业于浙江育才职工大学建筑学专业，于1997年加入德信地产，是已多年担纲总裁职务，主要负责公司日常管理和经营。这样一来，胡一平早已不必再如公司成立之初，凡事都要亲力亲为，那自然也有了更多的时间去思考企业战略及赛道。

与此同时，胡一平在德信中国上市前，还安排儿子胡诗豪担任德信中国非执行董事一职，主要负责就财务事务提供建议。

出身于1995年的胡诗豪，2019年从哥伦比亚大学物业开发专业硕士毕业。读书期间，胡诗豪曾在德信间接全资拥有的DMG Investments LLC（主要资产为位于美国新泽西州博根郡摩崖公园的152个未售出公寓单位）担任兼职房地产分析师，主要负责分析美国各种可供投资的房地产项目、协助房地产项目的融资计划以及进行日常项目管理。但目前，胡诗豪在别的公司上班，没有实质性进入德信，并不参与具体业务。

谈及那些一些二代仅工作二三年便被安排当总裁的做法，胡一平也表示不认同。

“当时让他担任德信中国的非执行董事，只是想让他也了解一下上市公司董事会的具体开会流程，讨论哪些议题，对他平日的工作有帮助。” 

他指出，房地产公司的一把手不是这么好当的。相比于家族传承，他更倾向于职业经理人这种模式。

“学校里面出来做管培生，然后做技术员、工程部经理，再到项目总，估计最起码要5年时间，从项目总培养到一个城市总，需要5年-10年时间。对于一个集团总裁来说，没有10-15年的磨砺，是坐不了这个位置的。”

谈及未来，胡一平笑称，又有一种运动可以结合公司管理能力的要求。这项运动，可以很形象的说明当前背景下对房企能力的要求变化，那就是射击运动中的固定靶和移动靶。以前地产企业打的是移动靶，对枪法的精准度的要求没那么高，重要的是准确预判、快速反应，抓取机会的能力，对房企来说就是对市场预判、把握周期、踩准节奏的能力，在市场上行期，加大杠杆、储备土地；在市场下行期，快速去库存储备充足的现金，这样的房企肯定是增长最快的。

但是现在，行业去杠杆节奏加快，各大房企对走势的预判、战略的思考也越来越趋同了。这时候，企业打的就是固定靶，这对运动员自身考验的是精准度、平衡性和心理稳定能力。对德信来说，就是要不断夯实自己的内功的同时，还需要根据新常态下的行业特点，在守正的基础上进一步创新，从而不断增强自身的核心竞争力。

行稳致远，信而有为。这注定是一场没有终点的马拉松。

以下为观点地产新媒体对德信集团董事长胡一平先生的专访实录：

观点地产新媒体：随着企业“三道红线”和银行“两道红线”的出台，外加土地“两集中”供应，您觉得德信的压力大不大？

胡一平：我觉得不用把压力当作洪水猛兽，适当的压力有时候也是动力。就像是博鳌房地产论坛可以作为判断中国开发商日子是否好过的一个晴雨表，行情好的时候，大家去博鳌开会就像开一个大型派对一样，说明大家压力还好。如果去的人比较少，又不愿意怎么讲，说明大家压力比较大。

我们肯定也是有压力的，在50位左右的位置，但这也说明我们有提升的一个空间，我们有冲刺的一个目标，就像马拉松一样，有赛道，有对手，也有目标，我们会为之持续奋斗的。

房地产走到今天，规模为王的阶段已经渐渐过去了，未来房企的健康度比规模更重要。除了规模适度增长，合理利润也是企业健康关键指标之一。未来德信要奔跑，更要安全的奔跑。

观点地产新媒体：靠出租回报虽然有限，但是未来资产还是会增值。

胡一平：一个开发公司如果靠资产增值作为目标，我认为是值得讨论的，还是要有现金流、利润，这才是关键。

观点地产新媒体：您预计剔除预收账款后的资产负债率什么时候能降到70%以下？

胡一平：三道红线中，我们仅踩中一条线，现金短债比维持在1.4，净资产负债率为75%，这两项指标，公司均有较的高安全边际，剔除预收账款的资产负债率为74.2%，公司将持续改善运营及财务状况，力争在三条红线实施之前完成监管要求，成为绿档公司。

观点地产新媒体：我们注意到在集中供地的影响下，房企联合拿地成为了新的趋势，您对这一现象如何评价？对此德信秉持着什么战略？

胡一平：是的，这几年，随着房地产行业进入“新常态”，房企抱团取暖、联合扩张已经成为不可阻挡的趋势。三道红线后，房企要借合作杠杆放大规模；集中供地后，中型房企需要强化合作拿地；合作低效后，房企需要重新优化合作策略。

在这样的背景下，德信也调整了合作策略，进入了合作2.0时代。

我们将合作策略分为两种，第一种合作策略，采用深耕式合作，选择全国不同区域里的深耕型房企进行合作。也就是彼此都属于规模相差不大，都是跨区域全国化扩张途中，都对规模有一定诉求，对风险也要考量，对规模和利润的权衡也比较趋同，但又各自在自身大本营、或是深耕城市拥有较强的系统优势。

比如德信在杭州2020年做到250亿左右，杭州也是德信总部所在城市，而类似南京与弘阳地产、银城地产，成都与新希望地产合作，广州与奥园地产、美的置业合作。

这种合作可以让大家形成一种深耕互补的关系，既能发挥本土深耕的资源优势、品牌优势、团队优势、政府关系优势、消费者需求洞察优势等，又能降低经营风险、获取更高的经营效益，形成一种价值对等、抱团合作的打法。

第二种合作策略，是战略性合作。我们的合作策略开始调整为价值观相互认同、权力相对集中、执行力相对高效的房企进行战略型合作，这样的战略型合作容易形成“合力”。

而且这种合作还会降低资金的闲置率，提高资金的使用效率。

因为是战略型合作，尤其是5到10个楼盘合作后，这样项目上的闲置资金就可以在其他项目之间打通。这样一来，公司财务杠杆并没有加大，但实质上资金实用效率提升了，让流动资金也增多了。

观点地产新媒体：德信好像在长三角这边的布局多一点？

胡一平：目前浙江房地产市场大概是3万多亿量级的成交总量，2020年德信在浙江的市占率约为2%，未来市占率只需再提升1%，就能保证德信规模。但德信始终坚持“不把鸡蛋放在一个篮子里，也不把鸡蛋放在太多的篮子里。就是德信始终坚持的”适度聚焦、持续深耕“。在布局上形成周期互补和经营互补，分散风险的同时也适度聚焦。德信布局长三角、珠三角、成渝、华中四大都市圈，实现”错频“互补，捕捉城市轮动的结构性机会和城市的窗口期。目前德信已经成立了杭州、温州、南京、宁波、徐州、武汉、上海、广州、成都、西安10大城市公司。在选好城市之后，德信推行”赛马机制“，进行综合实力赛马，磨练一线团队的能力，促进各城市公司抓住战略性机会快速成长起来。

观点地产新媒体：以后各个区域的比例会是怎样的？

胡一平：以后长三角会占差不多50%左右，还有50%要在长三角以外。毕竟我们在长三角20多年了，对市场比较熟悉，所以肯定还是会占主要的。

观点地产新媒体：德信也在做多元化布局，未来开发商会不会整体都是这样，住宅做一部分，剩下的文旅各方面也会做？

胡一平：我觉得一个纯住宅开发商，未来在这个行业里面竞争力是不强的。现在各地政府比较重视当地经济的可持续性发展，不希望把所有房子卖掉的，比如说有些科研用地、商业用地，希望一部分卖掉，一部分自持，自持部分作为当地经济发展的稳压器，可以持续不断地有收入进来。

这些部分政府给的地价格相对来说会比较便宜，这里面可以拿出一部分利润和现金流覆盖持有成本。

观点地产新媒体：未来多元化业务跟开发这部分的占比规划是怎样的？

胡一平：2021年，德信提出”住宅+产商文“的双轮驱动模式，几个业务版块之间相互赋能，住宅以规模和现金流为导向，坚持产品标准化，提高运营效率，加速回款，保证集团的现金流充裕；产商文以利润为核心，拿地上以勾地为主，降低成本，提高服务性收入，并积极拓展代建、城市更新、收并购业务。目前已落地的项目包括广州黄埔和茂名两个旧改项目，同时还包括浙江杭州和温州的两个未来社区项目。位于杭州瓜沥的七彩德信未来社区，是浙江省未来社区试点建设”样板间“。

观点地产新媒体：物业没有放到产商文这边？

胡一平：我们的物业公司在2004年成立的时候就完全是独立的，不像有的公司是后来要分拆，我们一开始就在上市公司体系外面的。

此外，长租公寓、养老这些业务，也都是全部放在上市体系外的。

观点地产新媒体：您当初为什么选择从商呢？

胡一平：主要有两个契机，一是邓小平南巡讲话以后，越来越多人从机关、事业单位里面下海，参与经商。

二是当时老家德清的县城要搬迁，新的县城需要开发建设。那时候是1992、1993年，还没有开发公司的概念，整个县城只有一家公司负责城市建设，所以政府也鼓励各行业的人参与到当中去，就是这两个契机让我下海。

观点地产新媒体：您儿子胡诗豪现在已经在德信上班了？好像看到他有在德信担任非执行董事？

胡一平：在其它公司上班。当时是尝试让他做德信中国的非执行董事，因为他在另外一家公司上班，让他了解一下公司的董事会是怎么开的，讨论哪些议题，对他工作有帮助。

观点地产新媒体：虽然说胡董很年轻，您预计是像李嘉诚一样做到90岁，还是到了一定时候就让儿子胡诗豪接班？

胡一平：如果65岁是国家规定退休年龄，就先干到退休再说。到退休年龄以后再看。当然我是希望倾向于职业经理人这种模式，我很欣赏万科这种模式。

观点地产新媒体：儿子愿意来就可以来，不愿意来就算了？

胡一平：不是他愿不愿意，关键要看他的能力合不合适，喜不喜欢这些东西，要综合来考虑这个事情，房地产公司的一把手不是这么好当的。

我们开发公司一个项目总，从学校里面出来做管培生，然后做技术员、工程部经理，再到项目总，估计最起码要5年时间，从项目总培养到城市总，又需要5年、10年时间，要当一个集团公司总裁，没有10年、15年，估计是接不上的。

有些民营企业喜欢二代工作两三年马上去当总裁，我不太赞同这种模式，他还是需要磨炼。